OKR kann Fokus schaffen, Zielarbeit wirksamer machen und Projektarbeit besser ausrichten – oder zur nächsten Management-Routine ohne echten Mehrwert, dafür aber erheblichem Mehraufwand werden. Der Unterschied liegt häufig darin, ob vorab geprüft wurde, ob OKR im konkreten Kontext überhaupt sinnvoll ist. Dieser Artikel zeigt, warum eine OKR-Eignungsdiagnose der entscheidende erste Schritt ist, wie sie typischerweise aufgebaut ist und weshalb sie viele der bekannten Stolpersteine von Anfang an vermeidet.
OKR wirkt nicht überall
OKR wird in vielen Organisationen als das nächste große, universelle Erfolgsrezept Versprechen gehandelt: mehr Fokus, bessere Abstimmung, klarere Ziele. Und tatsächlich kann OKR genau das leisten. Gleichzeitig erleben wir immer wieder Organisationen, in denen OKR als zusätzliche Bürokratie wahrgenommen wird oder leise nach wenigen Zyklen wieder verschwindet. Das liegt selten an der Methode selbst. Meist wurde nie ernsthaft geprüft, ob die Voraussetzungen dafür gegeben sind.
OKR ist kein Projektmanagement-Tool, kein Zielvereinbarungssystem und kein Ersatz für Führung oder Strategie. Es ist ein Fokus- und Lernsystem. Es funktioniert dort besonders gut, wo Organisationen bereit sind, Prioritäten zu setzen, Entscheidungen zu treffen und aus Ergebnissen zu lernen. Wo das nicht der Fall ist, verstärkt OKR bestehende Probleme – statt sie zu lösen. Genau deshalb beginnt ein sinnvoller OKR-Einsatz nicht mit Trainings, Workshops, Templates oder neuen Meetings, sondern mit einer ehrlichen Standortbestimmung.
Wie eine OKR-Eignungsdiagnose Klarheit schafft
In der Praxis bewährt sich ein mehrperspektivischer Ansatz. Häufig bildet ein kurzer, anonym ausgefüllter Fragebogen den Einstieg, der sowohl von Führungskräften als auch von Mitarbeitenden beantwortet wird. Inhaltlich geht es dabei nicht um OKR-Wissen oder Methodensicherheit, sondern um die gelebte Realität der Ziel- und Projektarbeit. Abgefragt wird unter anderem, wie klar strategische Prioritäten wahrgenommen werden, ob tatsächlich entschieden wird, was nicht mehr verfolgt wird, wie viel Gestaltungsspielraum Projekte und Teams haben und woran Erfolg im Alltag gemessen wird. Auch Themen wie Review- und Lernkultur, Transparenz über Ziele sowie der Umgang mit Zielverfehlung spielen eine zentrale Rolle.
Die Antworten zeigen, wie konsistent (oder widersprüchlich) Zielarbeit erlebt wird – oft auch im Vergleich zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden. Ergänzend führen wir vertiefende Gespräche mit ausgewählten Personen aus beiden Gruppen. Diese Interviews helfen, die Ergebnisse einzuordnen, Ursachen zu verstehen und typische Spannungen sichtbar zu machen, etwa zwischen Anspruch und gelebter Praxis.
Aus dieser Kombination entstehen Hypothesen: Wo fehlt Klarheit? Wo wird viel gesteuert, aber wenig priorisiert? Wo wären wirkliche Wirkungsziele möglich – und wo würde OKR aktuell eher zusätzliche Reibung erzeugen als Nutzen stiften?
Von der Diagnose zur sinnvollen Einführung
Der eigentliche Mehrwert liegt nicht in der Diagnose selbst, sondern in den Konsequenzen. Statt einer pauschalen OKR-Einführung entsteht eine fundierte Entscheidung: Soll OKR als Standard etabliert werden, selektiv eingesetzt werden – oder ist es zum jetzigen Zeitpunkt nicht das passende Instrument? Darauf aufbauend wird eine Roadmap entwickelt, die zur Organisation passt, mit klaren Voraussetzungen, bewussten Grenzen und realistischen Erwartungen.
Häufig beginnt der Einstieg nicht großflächig, sondern in einem Pilot-Team oder einem ausgewählten Bereich, in dem Wirkung sichtbar werden kann und Lernen ausdrücklich erlaubt ist. So wird OKR nicht zum Selbstzweck, sondern zu einem gezielten Instrument. Wer OKR ernsthaft nutzen will, sollte genau hier anfangen: mit Klarheit – nicht mit Aktionismus.