Zwei Organisationsmodelle liegen auf dem Tisch. Für beide gibt es gute Argumente. Das eine bündelt Kompetenzen stärker, das andere gibt den Bereichen mehr Eigenständigkeit. Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege unterscheiden sich.
Irgendwann muss entschieden werden: Welches Modell soll umgesetzt werden?
Meist beginnt an diesem Punkt eine ausführliche Diskussion. Organigramme werden verglichen, Vor- und Nachteile gesammelt, Erfahrungen aus anderen Organisationen herangezogen. Trotzdem bleibt vieles theoretisch.
Denn ein Organigramm zeigt nur einen Teil der späteren Realität. Es zeigt Strukturen und Zuordnungen, aber nur eingeschränkt, wie Entscheidungen tatsächlich laufen, wo Informationen hängen bleiben oder welche Rolle unter Belastung zum Engpass wird.
Genau hier kann Organisationssimulation helfen.
A. Ein Organisationsmodell muss arbeiten
Statt nur über eine Struktur zu sprechen, wird sie mit konkreten Situationen konfrontiert. Ein typischer Kunden- oder Leistungsprozess läuft durch das Modell. Informationen müssen weitergegeben, Entscheidungen getroffen und Verantwortlichkeiten geklärt werden. Schon dabei entstehen oft Fragen, die auf dem Organigramm kaum sichtbar sind.
- Wer entscheidet an dieser Stelle?
- Warum läuft eine Information über mehrere Stationen?
- Wo entsteht unnötige Abstimmung?
- Welche Rolle wird besonders stark belastet
Anschließend können die Bedingungen verändert werden. Eine wichtige Person fällt aus, eine Ressource wird knapp oder eine Entscheidung muss schneller getroffen werden als im Normalbetrieb. So zeigt sich nicht nur, wie ein Modell unter idealen Bedingungen aussieht, sondern auch, wie es auf Störungen reagiert.
B. Mehrere Modelle unter denselben Bedingungen vergleichen
Besonders aussagekräftig wird die Simulation, wenn nicht nur ein Modell betrachtet wird. Zwei oder drei mögliche Organisationsmodelle können mit denselben Abläufen, Entscheidungen und Störungen getestet werden. Dadurch entsteht eine vergleichbare Grundlage.
Vielleicht funktioniert Modell A im Normalfall sehr gut, wird aber anfällig, sobald eine zentrale Rolle ausfällt. Modell B verteilt Entscheidungen besser, erzeugt dafür mehr Abstimmung. Und manchmal zeigt sich, dass das eigentliche Problem gar nicht in der Struktur liegt, sondern beispielsweise in einer unklaren Entscheidungsregel.
Die Diskussion verändert sich dadurch.
Es geht weniger um die Frage, welches Modell auf dem Papier überzeugender aussieht. Stattdessen wird sichtbar, welche unterschiedlichen Wirkungen die Modelle unter vergleichbaren Bedingungen erzeugen.
C. Zwischen Idee und Umsetzung darf ein Test liegen
Bei Reorganisationen wird mit Annahmen gearbeitet: Eine Zusammenlegung soll Abstimmung vereinfachen, dezentrale Entscheidungen Wege verkürzen, Zentralisierung mehr Einheitlichkeit schaffen. Ob diese Wirkungen tatsächlich eintreten, ist vor der Umsetzung offen.
Die Organisationsdesign-Forschung nutzt deshalb auch Experimente und Simulationen. Burton und Obel beschreiben sie als Möglichkeit, alternative Organisationsdesigns und mögliche Folgen vor der Umsetzung zu untersuchen (Link). Ein dokumentierter NASA-Fall zeigt den praktischen Einsatz von Simulation im Organisationsdesign (Link).
Für die Praxis liegt daraus ein einfacher Schluss nahe:
Organisationsmodelle müssen nicht nur diskutiert werden. Bestimmte Annahmen lassen sich vor der breiten Umsetzung gezielt erproben.
D. Simulation macht Unterschiede sichtbar
Das Ziel einer solchen Simulation ist nicht, einen eindeutigen Sieger zu errechnen. Interessanter sind die Unterschiede.
- Wo entstehen zusätzliche Übergaben?
- Welche Entscheidungen dauern länger?
- Welche Rolle wird zum Engpass?
- Wo fehlen Informationen?
- Wie gut kann ein Modell auf eine Störung reagieren?
Solche Beobachtungen liefern meist keine mathematisch eindeutige Antwort. Sie machen aber sichtbar, wo ein Modell Stärken hat und wo noch offene Fragen bestehen. Das schafft eine deutlich konkretere Grundlage für die weitere Organisationsentscheidung.
E. Was eine Simulation nicht leisten kann
Eine Organisation ist kein technisches System, dessen Verhalten sich vollständig vorhersagen lässt. Menschen entwickeln informelle Wege. Führung beeinflusst Zusammenarbeit. Beziehungen entstehen. Rahmenbedingungen verändern sich.
Deshalb kann eine Simulation nicht beweisen: „Dieses Modell wird funktionieren.“
Aber eine Simulation reduziert Unsicherheit. Sie hilft theoretische Modelle praxisgerechter zu designen.
F. Beteiligung macht den Test realistischer
Ein weiterer Vorteil liegt darin, unterschiedliches Wissen zusammenzubringen. Führungskräfte kennen strategische Anforderungen und notwendige Entscheidungen. Mitarbeitende kennen häufig die tatsächlichen Abläufe, Übergaben, Abhängigkeiten und informellen Lösungen sehr genau. Wenn beide Perspektiven in den Test einfließen, wird das Organisationsmodell näher an der Realität betrachtet.
Beteiligung bedeutet dabei nicht, dass anschließend alle über die Zielstruktur entscheiden. Sie erweitert mindestens die Informationsbasis für diese Entscheidung. Wie die Beteiligung ausgestaltet wird, gilt es jedoch vorab abzustimmen.
G. Beteiligung lässt den Change früher beginnen
Eine Organisationssimulation ist nicht nur ein Test des Modells. Sie kann auch ein früher Schritt im Change Management sein. Wenn Führungskräfte und Mitarbeitende reale Abläufe, Entscheidungen und Störungen gemeinsam durchspielen, bringen sie ihr Wissen über den heutigen Arbeitsalltag ein. Gleichzeitig erleben sie, warum bestimmte Strukturentscheidungen überhaupt notwendig werden und welche Zielkonflikte sich nicht vollständig auflösen lassen.
Das verändert die Ausgangslage für die spätere Umsetzung.
Die neue Struktur kommt dann nicht ausschließlich als fertige Entscheidung von außen. Ein Teil der Organisation hat bereits gesehen, welche Varianten geprüft wurden, wo Probleme entstanden sind und warum bestimmte Kompromisse sinnvoll waren.
Das verhindert Widerstand nicht. Es kann aber Verständnis und Akzeptanz erhöhen – und vor allem den Eindruck reduzieren, dass eine neue Struktur ohne Bezug zur tatsächlichen Arbeit entworfen wurde.
So beginnt Veränderung nicht erst mit der Kommunikation des Organigramms, sondern bereits beim gemeinsamen Erproben möglicher Lösungen.
H. Nach der Simulation folgt die Realität
Auch ein gut getestetes Modell sollte nicht automatisch großflächig ausgerollt werden. Auf eine Simulation kann ein begrenzter Pilot folgen. Dort zeigt sich unter realen Bedingungen, was trägt und was weiter angepasst werden muss. Eine sinnvolle Reihenfolge kann daher so aussehen:
Entwerfen → simulieren → anpassen → pilotieren → lernen → umsetzen
Bei Produkten und Prozessen ist ein solches Vorgehen selbstverständlich. Bei Organisationsstrukturen wird dagegen häufig deutlich früher entschieden. Dabei verändern Reorganisationen nicht nur Kästchen auf einem Organigramm. Sie verändern Entscheidungen, Zusammenarbeit und den Alltag vieler Menschen.
Vor einer weitreichenden Organisationsentscheidung lohnt sich deshalb eine zusätzliche Frage: Was passiert, wenn dieses Modell tatsächlich arbeiten muss?