ORGANISATIONSENTWICKLUNG
Antifragile Organisationen entwickeln: Warum gute Ideen einen Praxistest brauchen
In der Kundenbesprechung klingt die zusätzliche Anforderung überschaubar. Im Unternehmen beschäftigt sie anschließend vier Bereiche und zwei Führungsebenen. Alle arbeiten daran, trotzdem kommt der Auftrag kaum voran. Als dann noch eine entscheidende Person ausfällt, bleibt er liegen.
An solchen Situationen zeigt sich, wie eine Organisation funktioniert. Im normalen Betrieb lassen sich manche Schwierigkeiten lange überbrücken. Menschen fragen persönlich nach, springen füreinander ein und gleichen Lücken aus. Sobald sich die Bedingungen ändern, reicht das oft nicht mehr.
Wer eine Organisation weiterentwickelt, sollte deshalb auch untersuchen, wie sie mit unerwarteten Anforderungen umgeht. Und ob sie dabei etwas gewinnt, das ihr beim nächsten Mal hilft. Das ist der Gedanke hinter antifragilen Organisationen.
A. Was Antifragilität bedeutet
Nassim Nicholas Taleb hat den Begriff für Systeme geprägt, die von bestimmten Belastungen und Schwankungen profitieren können. Robust ist etwas, das einer Belastung standhält. Resilienz beschreibt die Fähigkeit, sich davon zu erholen. Antifragilität bedeutet, dass die Einwirkung etwas verbessern kann.
Für Organisationen ist das eine interessante, anspruchsvolle Idee. Eine veränderte Kundennachfrage könnte zum Beispiel dazu führen, dass ein Team eine neue Leistung ausprobiert. Es beginnt mit wenigen Aufträgen, hält den Aufwand überschaubar und lernt aus den Rückmeldungen. Wenn der Ansatz funktioniert, lässt er sich ausweiten. Wenn er scheitert, bleiben die Folgen begrenzt. Entscheidend ist hier, dass das Test-Setup nicht ein besonderes Projekt ist, sondern der unaufgeregte Standardprozess. So kann die Organisation Möglichkeiten entdecken, die sie in ihrem bisherigen Geschäft nicht gesehen hätte.
Eine bewältigte Krise macht ein Unternehmen allerdings noch nicht antifragil. Auch das Lernen aus Fehlern ist für sich genommen kein ausreichender Nachweis. Interessant wird der Begriff dort, wo eine Organisation ihre Risiken begrenzt und zugleich Wege schafft, aus Veränderungen einen zusätzlichen Nutzen zu ziehen.
B. Warum das heute wichtig ist
Viele Unternehmen müssen weit im Voraus planen: Investitionen, Personal, technische Infrastruktur. Während diese Pläne umgesetzt werden, ändern sich Kundenanforderungen oder wirtschaftliche Voraussetzungen. Neue Technologien eröffnen Möglichkeiten und stellen bisherige Leistungen infrage. Eine Organisation muss solche Entwicklungen bearbeiten können, auch wenn sie im Jahresplan noch nicht vorkamen.
Dabei scheitert es häufig gar nicht daran, dass niemand die Veränderung bemerkt. Mitarbeitende im Kundenkontakt sehen sie früh. Fachleute erkennen, welche Lösung möglich wäre. Doch bis die nötigen Informationen zusammenkommen und jemand entscheiden kann, vergeht Zeit. Manchmal fehlt dem Team schlicht die Befugnis, einen kleinen Versuch zu starten oder es stellt in der Organisation eine große Herausforderung dar, ein Test-Setup zu organisieren.
Hier wird Antifragilität zu einer Frage der Organisationsgestaltung. Wie viel kann ein Team ausprobieren? Welche Risiken darf es eingehen? Und wie können andere Bereiche von einer guten Lösung erfahren und sie nutzen? Wenn für jede Anpassung erst ein aufwendiges Veränderungsprojekt aufgesetzt werden muss, bleiben viele dieser Möglichkeiten ungenutzt.
C. Was dafür in der Organisation vorhanden sein muss
Begrenzte Experimente sind ein guter Anfang. Ein Team kann eine andere Vorgehensweise mit wenigen Kunden oder in einem einzelnen Prozessabschnitt testen. Dafür braucht es einen vereinbarten Rahmen: einen vertretbaren Aufwand, klare Grenzen und einen Zeitpunkt, an dem über Fortsetzung oder Abbruch entschieden wird.
Fluide Teams, die je nach Bedarf ohne großen Aufwand zusammengestellt werden und später wieder aufgelöst werden, können beispielsweise bei der standardisierten Erprobung neuer Geschäftsmodelle zu einem Kernbaustein werden.
Außerdem müssen die Entscheidungsrechte passen. Wer ein Problem fachlich beurteilen kann, sollte wissen, was er selbst verändern darf und wann andere einbezogen werden müssen. Bei manchen Fragen ist eine zentrale Entscheidung richtig. Bei anderen erzeugt derselbe Weg unnötige Wartezeit. Das lässt sich nur am konkreten Fall sinnvoll klären.
Auch Rückmeldungen brauchen einen Weg. Wenn eine neue Lösung im Betrieb zusätzliche Arbeit verursacht, muss diese Erfahrung die Menschen erreichen, die sie anpassen können. Und sie müssen dafür Zeit haben. Sonst sammeln sich Erkenntnisse in Protokollen, während der Alltag unverändert weiterläuft.
Schließlich hilft es, Wissen breiter zu verteilen und Menschen für neue Aufgaben zusammenbringen zu können. Das verringert Abhängigkeiten und schafft Spielraum. Es braucht aber Klarheit darüber, wer welche Verantwortung übernimmt. Ein flexibel zusammengestelltes Team kann wenig bewegen, wenn jede Entscheidung weiterhin durch die alte Hierarchie muss.
Keine dieser Ideen ist besonders exotisch. Die Schwierigkeit liegt darin, sie so zusammenzubringen, dass sie im Alltag tragen.
D. Auf dem Papier klingt vieles gut
Ein neues Organisationsmodell sieht häufig schlüssig aus. Verantwortlichkeiten sind beschrieben, Teams bekommen mehr Spielraum, regelmäßige Rückmeldungen sind vorgesehen. In den Gesprächen können sich alle darauf verständigen.
Was das praktisch bedeutet, merkt man oft erst später. Zwei Teams benötigen dieselbe Fachperson. Eine Kundenanforderung passt in keinen der vorgesehenen Verantwortungsbereiche. Eine gute Lösung spart an einer Stelle Zeit und verursacht an anderer Stelle zusätzliche Arbeit. Für solche Fälle braucht die Organisation brauchbare Regeln.
Deshalb lohnt es sich, einen Entwurf früh auszuprobieren. Dafür müssen Menschen innerhalb der vorgesehenen Rollen und Entscheidungswege arbeiten können. Ein relevanter Geschäftsprozess bietet einen konkreten Anlass: Es gibt eine Aufgabe, Informationen müssen weitergegeben werden und am Ende soll ein brauchbares Ergebnis stehen.
Genau dafür haben wir das Organisation-Lab als Erprobungsraum entwickelt. Es ist die Möglichkeit, bevor man eine neues Organisationsmodell umsetzt, es partizipativ zu erproben, verifizieren und weiterzuentwickeln.
E. Wie das Organisation-Lab funktioniert
Im Organisation-Lab nehmen wir einen Kernprozess, an dem sich die Zusammenarbeit gut untersuchen lässt. Das kann etwa der Weg von einer Kundenanfrage bis zu einem freigegebenen Angebot sein. Die Beteiligten spielen ihn mit den Rollen, Informationen und Entscheidungsrechten der bestehenden oder geplanten Organisation durch.
Zunächst läuft der Prozess unter normalen Bedingungen. Danach prüfen wir wie sich Störungen auf den Prozess auswirken. Nun lässt sich beobachten, wo Entscheidungen hängen bleiben und welche Abstimmungen nötig werden. Wir betrachten, ob Lernzyklen entstehen und welche Aufwände hinter den Reaktionen entstehen. Wir betrachten dabei auch die Qualität des Ergebnisses.
Anschließend verändern die Beteiligten gezielt eine Regel, eine Zuständigkeit oder die Organisation in Gänze und spielen den Prozess erneut durch. Dabei halten wir die übrigen Bedingungen möglichst vergleichbar. So lässt sich besser beurteilen, was die Veränderung bewirkt und ob sie an anderer Stelle neue Schwierigkeiten erzeugt.
Wer antifragile Organisationsideen erproben möchte, kann dabei auch den Weg von einer Beobachtung zur Verbesserung untersuchen. Ein Team erkennt eine neue Anforderung: Darf es eine Lösung ausprobieren? Bekommt es die nötige Unterstützung? Kann eine erfolgreiche Lösung anschließend übernommen werden? Beim Durchspielen wird sichtbar, ob diese Schritte miteinander verbunden sind.
F. Wie über Beteiligung eine Simulation realistischer wird
In einer Organisation kennen die Menschen aus den beteiligten Bereichen viele Details, die in keiner Prozessbeschreibung stehen. Sie wissen, welche Rückfrage regelmäßig kommt, wo Informationen fehlen und welche Abstimmung den Vorgang tatsächlich weiterbringt. Dieses Wissen gehört in die Simulation.
Wenn sie gemeinsam daran arbeiten, kann das Organisation-Lab zugleich den Einstieg in eine Veränderung erleichtern. Die Beteiligten erleben eine Schwierigkeit, besprechen ihre Ursachen und probieren Alternativen aus. Das schafft eine gemeinsame Grundlage für die spätere Umsetzung. Auch Einwände lassen sich früh aufnehmen.
Wichtig ist, den Spielraum offen zu benennen. Die Beteiligten sollten wissen, was bereits feststeht, woran sie mitwirken können und wer anschließend entscheidet. Ebenso gehört dazu, ihnen zu zeigen, was aus ihren Ergebnissen geworden ist.
G. Was nach dem Organisation-Lab kommt
Ein Organisation-Lab kann Schwächen eines Entwurfs aufdecken und Hinweise darauf geben, welche Veränderungen helfen könnten. Manche Auswirkungen zeigen sich aber erst im echten Betrieb: unter dauerhaftem Zeitdruck, mit gewachsenen Beziehungen und den tatsächlichen Folgen einer Entscheidung.
Deshalb sollten aussichtsreiche Ideen anschließend in einem begrenzten Bereich erprobt werden. Dort lässt sich prüfen, ob die Menschen ihre neuen Entscheidungsrechte nutzen, Rückmeldungen zu Anpassungen führen und erfolgreiche Lösungen auch anderswo funktionieren.
Antifragilität ist ein hoher Anspruch. Um ihm näherzukommen, müssen wir die Organisation so gestalten, dass sie Erfahrungen nutzen und neue Möglichkeiten erschließen kann. Im Organisation-Lab lässt sich ausprobieren, ob die dafür vorgesehenen Regeln und Rollen diesen Anspruch tragen.