Transformation

Echte Effizienzen heben: Warum drei strukturelle Hebel langfristig mehr bringen als kurzfristige Sparprogramme

In wirtschaftlich unsicheren Zeiten reagieren viele Unternehmen reflexartig mit kurzfristigen Kostensenkungen und Personalabbau. Im ersten Moment wirkt das wirkungsvoll – doch langfristig entstehen Reibungsverluste, Wissenslücken, kulturelle Schäden und vor allem bleibt das eigentliche Problem unangetastet: strukturelle Ineffizienz.

Dabei könnten viele Organisationen mit nur drei gezielten Maßnahmen ihren Entscheidungsfluss, die Umsetzungsgeschwindigkeit und die Ressourceneffizienz dramatisch verbessern – ohne kostspielige Sparprogramme oder Massenentlassungen.

1. „Stop starting, start finishing“: Portfoliomanagement, das wirklich funktioniert

Viele Unternehmen arbeiten an zu vielen parallelen Initiativen und Projekten. Manche wissen nicht einmal, wie viele es tatsächlich sind oder welche Ressourcen dafür gebunden sind Was dabei oft übersehen wird: Hinter vielen dieser Vorhaben stehen die gleichen Menschen, die parallel dazu das Tagesgeschäft am Laufen halten müssen. Das führt zu typischen Mustern:
  • Bereiche setzen widersprüchliche Prioritäten – alle arbeiten hart, aber wenig wird wirklich fertig.
  • Initiativen werden „abgeschlossen“, aber nicht sauber – Qualität bleibt auf der Strecke, erforderliche Nacharbeiten explodieren.
  • Prozessuale und technische Schulden steigen, bis ein Tipping Point erreicht ist. Irgendwann kommt es zu nicht versteckbaren und teuren Ausfällen im operativen Geschäft.
  •  Mitarbeitende entwickeln eine Egal-Haltung, weil sie weder Erwartungen erfüllen können noch Aussicht auf Entlastung haben.
Besonders kritisch: Häufig glaubt das Top Management, dass die Mitarbeitenden „nicht gut genug performen“, statt zu erkennen, dass das System selbst dysfunktional ist. Die Folge sind zusätzlicher Druck, der wiederum nur dazu führt, dass die Initiative mit dem höchsten Stresslevel priorisiert wird – zulasten anderer Vorhaben und des operativen Geschäfts.

Wie gutes Portfoliomanagement aussieht

Ein funktionierendes Portfoliomanagement bedeutet:

  • Wirkliche Transparenz über die gesamte Arbeitslast sowie den aktuellen Status – sowohl in Projekten und Initiativen als auch im laufenden Betrieb.
  • Einheitliche Entscheidungslogik: klare, messbare Kriterien wie strategische Relevanz, erwarteter Nutzen, Risiken, Zeitkritikalität und Kapazitätsbedarf, die für alle im Unternehmen gleichermaßen gilt.
  • WIP-Limits (Work in Progress): eine klare Obergrenze, wie viele Vorhaben gleichzeitig bearbeitet werden dürfen.
  • Regelmäßige Portfolio-Reviews: Was schafft die Organisation wirklich? Was muss gestoppt oder neu priorisiert werden?

Kurz: Portfoliomanagement ist der Abschied vom Business-Theater und der Schritt hin zu echten, mutigen Priorisierungsentscheidungen auf Top-Ebene.

2. Ineffiziente Meetings – ein Dauerbrenner mit System

Seit Jahrzehnten gelten Meetings als einer der größten Zeitfresser – und doch ändert sich wenig. Das liegt selten am fehlenden Wissen, denn Meetingregeln gibt es in jedem Unternehmen. Vielmehr sind es psychologische und kulturelle Faktoren, die Meetings entgleisen lassen.

Typische Muster, die wir in der Praxis beobachten:

  • Statusdenken
    „Wenn ich nicht dabei bin, könnte ich etwas verpassen oder es sieht schlecht aus.“
    Menschen wählen Teilnahme statt Fokus.
  • Entscheidungsvermeidung
    Unklare Verantwortlichkeiten führen zu endlosen Diskussionen, Vertagen oder Eskalation nach oben. Entscheidungen werden verschoben, obwohl sie längst möglich wären.
  • Unsichere Informationsflüsse
    Fehlende Transparenz und die Sorge, etwas Wichtiges zu verpassen, veranlasst Mitarbeitende und Führungskräfte lieber an einem Meeting zu viel teilzunehmen als zu wenig. Menschen gehen lieber „auf Nummer sicher“ und nehmen an Meetings teil, zu denen sie nichts beitragen können.
  • Zu wenig Vorbereitungszeit
    Wenn Meetingverantwortliche keine Zeit zur Vorbereitung haben, entstehen unmoderierte Debattierforen statt eines zielgerichteten Austausches.
  • Hierarchie statt Qualität
    Vor allem in hierarchischen Organisationen wagen Mitarbeitende selten, schlechte Meetings infrage zu stellen oder Meinungen zu äußern, die von denen des Managements abweichen. Führungskräfte ärgern sich über Meetings, in denen überwiegend geschwiegen wird – und wissen nicht, dass ihre Präsenz selbst das Schweigen erzeugt.

Wie man Meetings nachhaltig verbessert

Was am meisten hilft:

  • Professionelle Moderation, die zielorientiert strukturiert.
  • Klare Rollen, damit nicht Hierarchie über Wortmeldungen entscheidet.
  • Klare Ziele statt loser Agenden.
  • Raum für Mitarbeitende, die nicht zu den Lauten gehören oder in der Hierarchie nicht weit oben sind, aber gute Ideen haben.

Wenn die Meeting-Moderation akzeptiert ist, wird sie schnell zum kulturellen Gamechanger: Meetings werden klarer, straffer und produktiver – und das Ganze stärkt die Kommunikationskultur.

3. Schwelende Konflikte – der unsichtbare Kostenfaktor

Wo Zeitdruck, Prioritätschaos und Überlast zusammentreffen, entstehen Konflikte. Und wenn Konflikte nicht geklärt, sondern mitgeschleppt werden, verwandeln sie sich in emotionale Dauerbaustellen – mit enormen Kosten für Stimmung, Leistung und Kultur.
Häufige Ursachen:

  • Fehlendes Priorisierungs- und Portfoliomanagemen
  • Uneffektive Meetingstrukturen
  • Fehlende Kompetenz im Umgang mit Konflikten
  • Fokus auf Positionen statt auf Bedürfnisse

Besonders gefährlich: Wenn Führungskräfte gelernt haben, „Positionen zu verteidigen“, statt Bedürfnisse und Interessen zu verstehen, verhärten Konflikte sehr schnell.

Ein pragmatischer Ansatz zum Umgang mit Konflikten ist beispielsweise das Harvard-Prinzip, das hilft, Bedürfnisse hinter Positionen zu verstehen und damit sinnvolle Lösungen herbeizuführen. Mehr dazu im Blog-Beitrag Harvard-Prinzip meets Büroalltag: Verhandeln, und nicht verhauen.

Fazit: Geschwindigkeit, Durchsatz und Qualität sind Führungsaufgaben – kein Sparprogramm

Man kann Kostensenkungsprogramme aufsetzen und Personal abbauen. Aber dadurch wird kein Produkt besser, kein Prozess effizienter und keine Kommunikation klarer.
Wer die strukturellen Ursachen nicht angeht, riskiert langfristig:

  • sinkende Qualität,
  • steigende interne Reibung,
  • höhere Fluktuation,
  • und sogar Überkompensation durch spätere Neueinstellungen.

Vor allem in Wachstumsphasen rächt sich fehlendes Portfoliomanagement sofort: Es fehlt dann weiterhin an Transparenz und an Struktur. Dennoch werden dann neue Mitarbeitende eingestellt, die die Ineffizienz im System lediglich vergrößern.

Die bessere Empfehlung: Ein ehrlicher Self Check

Bevor Organisationen sparen, sollten sie drei Fragen beantworten:

  1. Steuern wir unser Portfolio wirklich?
  2. Sind unsere Meetings produktiv oder kosten sie nur Energie und Ressourcen?
  3. Klären wir Konflikte – oder schleppen wir sie mit?

Wer diese drei Themen ernsthaft angeht, erzielt schneller, kostengünstiger und nachhaltiger Effizienzgewinne als mit jedem Sparprogramm.