Die Diskussion über Künstliche Intelligenz in der öffentlichen Verwaltung wird konkreter.
Es geht längst nicht mehr nur um die Frage, ob KI grundsätzlich eingesetzt werden kann. Anwendungen werden erprobt, Prozesse unterstützt und erste Lösungen unter realen Bedingungen getestet.
Im Agentic AI Hub des Bundesministeriums für Digitales und Staatsmodernisierung wurden von März bis Mai 2026 beispielsweise 20 Pilotprojekte in 19 Kommunen durchgeführt. In der nächsten Phase sollen weitere Anwendungsfälle erschlossen und erfolgreiche Lösungen stärker verbreitet werden.
Auch an anderer Stelle zeigt sich das Potenzial. Bei KI-basierten Anwendungen für Infrastruktur-Genehmigungsverfahren wurden bereits erhebliche Beschleunigungen erzielt.
Damit entsteht jedoch eine neue Frage:
Was passiert, wenn die Technologie tatsächlich funktioniert?
Denn dann reicht es nicht mehr, nur auf den erfolgreichen KI-Piloten zu schauen. Dann muss auch die Organisation darauf vorbereitet sein.
Vom Use Case zur Verwaltungsrealität
Nehmen wir einen vereinfachten Fall. Ein Fachbereich führt eine KI-Anwendung ein. Sie unterstützt Beschäftigte dabei, eingehende Vorgänge zu prüfen, Informationen zusammenzutragen und die weitere Bearbeitung vorzubereiten.
Der Pilot funktioniert!
Die Bearbeitungszeit sinkt, Beschäftigte werden von Routinetätigkeiten entlastet und andere Fachbereiche werden aufmerksam. Bis hierhin klingt das nach einem gelungenen Digitalisierungsprojekt. Doch genau jetzt entstehen neue Fragen.
- Wer trägt die Verantwortung für den veränderten Gesamtprozess?
- Welche Tätigkeiten bleiben bei den Beschäftigten?
- Wo erfolgt künftig die fachliche Prüfung?
- Welche Entscheidungen darf das System vorbereiten – und welche müssen weiterhin vollständig von Menschen getroffen werden?
- Wer entwickelt die Anwendung weiter?
- Wer entscheidet über neue Anforderungen?
- Was passiert, wenn fünf weitere Fachbereiche dieselbe Technologie einsetzen möchten?
- Wie arbeiten Fachbereiche, IT, Organisationsentwicklung, Datenschutz, Informationssicherheit, Personal und gegebenenfalls die Personalvertretung dabei zusammen?
Der Einsatz von KI verändert damit möglicherweise weit mehr als nur ein Werkzeug. Er kann Arbeitsteilung, Informationsflüsse, Verantwortlichkeiten und Zusammenarbeit verändern.
Und damit beginnt Organisationsentwicklung.
Gute Digitalisierung lässt die Organisation nicht automatisch unverändert
Bei vielen Digitalisierungsprojekten bleibt die formale Organisation zunächst bestehen.
Das ist auch sinnvoll. Nicht jedes neue Werkzeug rechtfertigt eine Reorganisation.
Problematisch wird es erst dann, wenn sich die tatsächliche Arbeit deutlich verändert, Strukturen und Verantwortlichkeiten aber behandelt werden, als sei nichts geschehen.
Wenn Informationen früher von mehreren Stellen gesucht, geprüft und zusammengeführt wurden und KI einen erheblichen Teil dieser Arbeit künftig vorbereitet, verändert sich nicht nur die Dauer des Prozesses. Möglicherweise verändert sich auch,
- welches Wissen an welcher Stelle benötigt wird,
- welche Aufgaben eine Sachbearbeitung übernimmt,
- wo Qualität gesichert werden muss,
- wie stark verschiedene Bereiche voneinander abhängig sind,
- welche Verantwortung zentral und welche dezentral liegen sollte.
Die nächste Herausforderung heißt Skalierung
Pilotprojekte haben einen Vorteil: Ihr Umfeld lässt sich begrenzen. Ein klar definierter Prozess, ein Fachbereich, ein Team, eine konkrete Anwendung.
Bei der Skalierung sieht das anders aus. Wenn eine Anwendung in mehreren Bereichen genutzt wird, treffen plötzlich unterschiedliche Anforderungen aufeinander.
Ein Amt braucht Funktion A, ein anderes Funktion B. Die IT muss Architektur und Betrieb sicherstellen. Datenschutz und Informationssicherheit brauchen verlässliche Standards. Organisation und Personal müssen verstehen, wie sich Aufgaben und Rollen verändern. Und die Leitung muss entscheiden, wo begrenzte Ressourcen zuerst eingesetzt werden.
Spätestens dann wird aus der Einführung einzelner KI-Anwendungen eine strategische Steuerungsaufgabe. Technologie allein löst die Probleme der öffentlichen Verwaltung nicht. Im ungünstigsten Fall macht sie sie lediglich sichtbarer.
Deshalb braucht KI eine strategische Richtung
Eine Verwaltung kann viele interessante KI-Use-Cases finden. Die entscheidende Frage ist jedoch: Welche davon zahlen tatsächlich auf die Ziele der Organisation ein?
Soll KI vor allem helfen,
- Bearbeitungszeiten zu verkürzen,
- Beschäftigte von Routinetätigkeiten zu entlasten,
- Leistungen für Bürger:innen einfacher zugänglich zu machen,
- knappe personelle Kapazitäten besser einzusetzen,
- Wissen schneller verfügbar zu machen,
- komplexe Genehmigungsprozesse zu beschleunigen?
Je nach Antwort können völlig unterschiedliche Anwendungen sinnvoll sein.
Deshalb sollte die Reihenfolge nicht ausschließlich lauten:
Technologie → Use Case → Pilot → Rollout
Mindestens ebenso wichtig ist die umgekehrte Perspektive:
Ziel → Verwaltungsleistung → Prozess → Organisation → Technologie
Beide Sichtweisen müssen zusammengeführt werden. Erst dann wird aus einem KI-Projekt ein Baustein echter Verwaltungsmodernisierung.
Und was bedeutet das für Organisationsentwicklung?
Vielleicht auch, Organisation nicht erst dann zu verändern, wenn Probleme bereits sichtbar sind.
Bei geplanten Reorganisationen wird häufig viel Zeit darauf verwendet, zukünftige Strukturen zu diskutieren. Ein Organigramm zeigt anschließend, welche Einheit wo verortet ist. Es zeigt jedoch kaum, wie sich diese Organisation unter realen Bedingungen verhält:
- Was passiert, wenn mehrere Bereiche gleichzeitig auf dieselbe Ressource angewiesen sind?
- Wie schnell können Entscheidungen getroffen werden?
- Wo bleiben Informationen hängen?
- Was geschieht bei einem unerwarteten Ereignis?
- Was passiert, wenn ein erfolgreicher KI-Pilot plötzlich auf zehn Bereiche ausgeweitet werden soll?
Solche Fragen lassen sich bereits vor einer tatsächlichen Veränderung untersuchen.
Organisationsmodelle lassen sich simulieren.
Unterschiedliche Varianten können aufgebaut, mit realistischen Situationen konfrontiert und anschließend verglichen werden. Damit wird aus der Aussage „Wir glauben, dass diese Struktur funktionieren müsste.“ eine wesentlich interessantere Frage: „Was passiert, wenn wir sie ausprobieren?“
Organisation testen, bevor man reorganisiert
Genau darin könnte eine wichtige Chance der aktuellen KI-Entwicklung liegen.
KI zwingt Verwaltungen nicht automatisch zu neuen Organisationsformen. Sie schafft jedoch einen guten Anlass, bestehende Annahmen zu überprüfen:
- Welche Aufgaben gehören künftig zusammen?
- Wo brauchen wir zentrale Standards?
- Wo benötigen Fachbereiche mehr Verantwortung? Welche Entscheidungen lassen sich beschleunigen?
- Welche Rollen verändern sich?
- Und welche Struktur trägt eine Verwaltung, in der KI nicht mehr nur als Pilotprojekt existiert, sondern zum selbstverständlichen Bestandteil der Arbeit wird?
Die Technologie entwickelt sich schnell. Die Organisation sollte ihr nicht einfach hinterherlaufen. Sie sollte bewusst entscheiden, wie sie mit dieser Technologie arbeiten will.